LEXIQUE

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Témoin

Lors de rites de passages importants au cours d’une vie d’adulte, il est coutumier dans de nombreuses cultures de s’adjoindre la présence d’un ou de plusieurs témoins.
EXEMPLE : Lors d’un mariage, le témoin valide l'engagement des époux par sa simple présence.  Il donne de l’importance aux décisions des mariés sans aucunement en prendre la responsabilité.
Par sa présence, et surtout par son écoute silencieuse et attentive, le témoin d’un acte lui apporte une valeur sociale, morale et quelquefois spirituelle.  Cela explique sans doute pourquoi les faux témoignages sont considérés comme répréhensibles pas la loi.  Par conséquent, le témoin élève l’action de celui ou ceux qu’il accompagne en lui donnant une valeur voire une gravité, mais sans rien faire de plus.
Notez toutefois que par sa simple présence un témoin engage sa responsabilité, comme le précise le rôle influent du public au sein du triangle dramatique et l'obligation d'aide de personne en danger.
Le métier de coach aussi consiste souvent à n'être rien de plus qu'un témoin du parcours de l’autre, afin de donner à cette trajectoire toute la valeur qu’elle mérite.
Voir aussi Ecoute, Silence, Vide, Victime

Team-Building

Expression proche de “body building", comme en culturisme.  A l'origine de tradition américaine, le « team building » est un type de travail de formation en équipe surtout centré sur le développement de la motivation individuelle et collective. Par le biais d'exercices de « dépassement de soi » quelquefois sportifs tels le saut de l'ange, l’escalade, etc. et généralement accompagné d'un soutien ou d'un renforcement positif de la part des autres membres de l'équipe, le team building est souvent perçu en Europe continentale comme une opération « d'incentive », et quelquefois de « gonflette ».
En France le « team building » est plus souvent décliné à la façon de « cohésions d'équipes » et reste un peu plus marqué par une tradition psychologisante qui repose sur des exercices collectifs exploités surtout dans des dimensions relationnelles. Ces exercices ont pour objectif d'une part de donner à chacun des participants des éléments de remise en question et de développement personnel au sein de leur contexte professionnel et d'autre part de faciliter le développement des relations entre les personnes.
La différence entre le coaching d'équipe d'une part et le team building ou la cohésion d'équipe d'autre part, réside principalement dans la présence ou l'absence de présentations théoriques ou d'approches métaphoriques tels que des « jeux » et autres exercices pédagogiques fournis et animés par le consultant. En effet, ces apports conceptuels et d'animation de jeux pédagogiques positionnent le formateur ou consultant au centre du processus d’accompagnement, en remplacement de l’attention portée sur le client, et sont contraire à la véritable pratique du coaching.
En coaching d'équipe, c'est le client collectif qui définit et anime son propre processus et contenu de formation ou d’évolution, souvent dans un contexte d'accompagnement de réunions opérationnelles centrées sur des objectifs et enjeux réels. Le client est tout simplement « supervisé » ou accompagné par le coach qui reste à la périphérie du processus d’apprentissage comme du contenu de la réunion.  Les deux restent totalement menées par le client, sous son entière responsabilité.
Voir aussi Coaching d'Equipe

Temps

Comme en « gestion du temps », thème relativement central sinon galvaudé en entreprise, en formation continue et dans beaucoup de demandes et d'enjeux de clients en coaching.
Le temps est un rythme apparenté à la respiration.  Il est un facteur immatériel lié à l'espace par la théorie de la relativité comme le démontre les expressions « l'espace-temps », « l'ici et maintenant, » etc.  Avec les trois autres dimensions que sont la largeur, la longueur et la hauteur, le temps est la quatrième dimension.  qui permet de se situer ou de prendre sa place dans un environnement donné.  Il en découle que les personnes qui courent après leur temps ne trouvent pas facilement leur place et peinent à développer leur envergure.
Notons que la perception du temps est très largement fonction du contexte culturel de celui ou ceux qui perçoivent.  Il est quelquefois perçu de façon linéaire comme un fil qui se droulerait du passé, passe par le présent pour se diriger vers le futur.  Il peut aussi être perçu comme un tout qui ne se manifeste qu'au temps présent, sachant que nous n'avons que le passé et le futur de notre temps présent.  Il est quelquefois perçu comme un ensemble circulaire et répétitif.
De nos jours, le théorème de Bell et les expériences d'Aspen en physique quantique nous permettent de remettre en question les fondements du principe de relativité d'Einstein et d'élargir notre cadre de référence des limites intrinsèques de l'espace-temps.
Dans le monde professionnel comme en agriculture, le temps est aussi une ressource première qui avec des liquidités est essentielle pour assurer la croissance de toute plante, entreprise ou projet.
En entreprise la « bonne » ou « mauvaise » gestion du temps est paradoxalement  considérée comme une compétence individuelle alors qu'elle relève plutôt, comme notre gestion de l’eau, d'un cadre de référence culturel et donc collectif.  Par conséquent, plutôt que concerner des approches de développement personnel ou de formation individuelle, l'amélioration de la gestion du temps en entreprise est une affaire collective et culturelle qui ne peut être traitée que par une approche résolument systémique.
Notez en passant que les équipes et entreprises qui manifestent des difficultés dans leur gestion du temps sont presque systématiquement des ensembles qui sous-estiment les effets bénéfiques de la délégation.
En approche système, il faut aussi savoir que la gestion du temps est bien souvent paradoxale. En effet, il faut savoir prendre son temps pour en avoir, en perdre pour en gagner, en donner pour en recevoir et il échappe toujours à ceux qui lui courent après.
DICTON (du moment): "Le temps ne respecte pas ce qui est fait sans lui".
Voir aussi Paradoxes, Finances, Cadre de Référence

Transfert

Projection relationnelle caractéristique à presque toutes les situations interpersonnelles et collectives au sein desquelles les partenaires s’impliquent émotionnellement.  Cette dynamique de projection consiste à superposer sur une relation ou sur un ensemble de relations d’actualité les caractéristiques d’une relation ou d’un ensemble de relations issues du passé.
Par conséquent, lors de situations transférentielles, les acteurs remettent en œuvre au temps présent des perceptions et comportements issus de leurs relations passées.
EXEMPLES :
Certains traits de caractère d’un patron peuvent rappeler à s’y méprendre les traits d’un parent.
Les comportements d’un collaborateur ou d’un subordonné font écho avec ceux d’un partenaire privilégié dans la vie privée.
Pour un coach, les réactions intempestives d’un jeune client ressemblent fortement à ceux de son fils.
La compétition acharnée entre deux collaborateurs renvoie chacun à sa position historique au sein de sa fratrie familiale.
Une dynamique d’équipe relativement difficile et inefficace renvoie chacun de ses membres à des difficultés équivalentes au sein de leurs constellations familiales d'origine. Etc.
Notez que le dernier exemple ci-dessus évoque une situation de transfert systémique entre la perception d'une équipe et des passés vécus au sein de familles différentes.  En effet, si la notion de transfert est communément admise lors de relations à deux, elle est rarement mentionnée dans ses manifestations collectives.
Il est utile de partir du principe que presque toutes les relations de coaching comportent une part importante de perceptions transférentielles qui peuvent fortement influencer en positif ou en négatif le résultat de l’accompagnement.  Par conséquent, comme au sein d’autres relations d’accompagnement, il est fortement conseillé aux coachs d’entamer une démarche de supervision afin de prendre conscience de la dimension transférentielle qu’ils entretiennent dans leurs relations avec leurs clients.  Un coach averti en vaut deux.
Voir aussi Perception, Projection

Transversalité

Au sein d'équipes et en entreprise, la transversalité concerne l'attention réelle que l'on donne à des interfaces entre partenaires du même niveau ou entre pairs en relation de parité.  Par conséquent la transversalité peut exister en complémentarité à une dynamique de « verticalité », qui concernerait plutôt les relations hiérarchiques habituellement observées dans des contextes territoriaux souvent qualifiés de silos.
Au sein des entreprises, la transversalité est un concept salutaire s'il s'agit de développer la valeur ajoutée « systémique » potentiellement issue des interfaces transversales. En effet s'il n'existe pas de « transversalité » au sein d'une équipe ni au sein de son organisation environnante, car les deux bien souvent vont ensemble, une bonne part de la valeur ajoutée « systémique » ou issue des interfaces est perdue. Dans ces conditions, il est souvent aussi efficace en termes de résultats de « dissoudre » le système et d'externaliser chacune de ses parties prenantes.
Autrement dit, la seule raison utile pour constituer une entreprise ou tout autre système complexe, c’est afin de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue des interfaces opérationnelles transversales qui doivent exister entre chacun des sous-ensembles.
Aujourd'hui, le concept de transversalité remplace avantageusement ceux de « travail en équipe » et surtout de « délégation » qui très paradoxalement rend souvent le patron trop responsable voire trop central dans le développement des interfaces de performance qu'il est nécessaire de développer au sein de nos équipes.  En deux mots, la transversalité efficace ne passe pas par le patron.
Voir aussi Circularité, Interfaces, Réseau

Triangle

Triangle des Bermudes, triangle infernal... et dans le métier de coach, contrat triangulaire, triangle dramatique, triangulation.  Cette figure géométrique semble occuper une place de choix, à connotation souvent négative, dans l'imagination populaire comme dans beaucoup de développements théoriques qui concernent les relations interpersonnelles.
Il est intéressant de constater que le triangle est le schéma qui illustre une relation juste un peu plus complexe que la polarité simple qui existerait entre deux personnes.  En effet, au delà d'un trait entre deux points, le triangle est la première figure qui permet l'apparition d'un espace.  Ajoutez encore un point, et avec le tetrahedre, vous pouvez créer un volume.
Par conséquent, il est utile de percevoir que dans les domaines de la relation, le triangle est une figure importante qui offre la première ouverture conceptuelle permettant de sortire des ensembles binaires et de s'initier à la complexité de constellations beacoup plus importantes.
Il est aussi utile d'envisager que même lorsque l'on observe une relation apparemment simple entre deux personnes, un objectif ou enjeu commun, une connaissance commune ou un passé partagé ajoute souvent de la complexité et créé de la triangulation.
Le coach systémique prête une attention toute particulière à la dimension triangulaire inhérente à toute relation.  Surtout lorsque cette dernière s’évertue à offrir une apparence beaucoup plus simple.

Triangulation

La triangulation est une stratégie "systémique" qui consiste à faire en sorte qu'un "face à face" symétrique, stérile ou conflictuel se transforme afin devenir une collaboration "côte à côte" centrée sur l'atteinte d'un objectif commun.
Cette stratégie est particulièrement prisée par les coachs, puisque par nature, ils sont résolument centrés sur l'atteinte des objectifs de leurs clients.
Voir aussi Polarité, Circularité

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