LEXIQUE

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Réactivité

Capacité de réaction instinctive et immédiate, comme lorsqu'un réflexe corporel se met en oeuvre sans que le cerveau ne soit préalablement consulté.  Bien entendu, après coup, l'information circule pour permettre au système de tirer un enseignement durable issu de la situation d'urgence.
Si au sein des entreprises, la réactivité s'amenuise avec la fâcheuse tendance de la hiérarchie à vouloir tout contrôler et centraliser, elle se développe tout naturellement au sein des systèmes décentralisés et en réseau qui mettent en oeuvre une réelle dynamique de délégation.
EXEMPLE: Une réelle réactivité consiste à décrocher son téléphone après une seule sonnerie, et non après trois comme le prétendent bon nombre de fonctionnaires. Il est toutefois aussi utile d'envisager la "proactivité" qui consisterait à appeler le client avant qu'il ne le fasse.
Résolument centrée sur le développement de la responsabilité de ses client et sur l'obtention de résultats de performances, le coaching est réputé efficace dans le développement de la réactivité.
Voir aussi Juste à Temps, Délégation, Réseau

Réalité

Si comme le dit le dicton, la réalité dépasse la fiction, elle échappe aussi à notre perception.  En toute relation interpersonnelle comme iinterculturelle, la grande manipulation consiste à croire et faire croire qu’il y a qu’une seule réalité et qu’elle est indéniable ou incontournable.
Si à un instant « T », il peut éventuellement exister une perception d’une réalité partielle et consensuelle autour d’un objet limité, il y a au minimum autant de réalités que de personnes qui perçoivent.  Par conséquent, en ce qui concerne nos perceptions, la réalité, c'est qu'il n'y a pas de réalité.
Le coaching est un métier fondé sur le dialogue et le maniement judicieux d’outils de communication, dont l’objet est réputé aider tout sujet individuel ou collectif à définir et construire sa propre réussite, en se reposant sur ses propres capacités et motivations et en oeuvrant au sein de sa propre réalité.
Voir aussi Perception, Interprétation, Dialogue

Réseau

Par excellence, un réseau est aujourd'hui considéré comme la structure la plus performante.  C'est la structure organisationnelle de délégation, plate, distribuée, décentralisée, légère et réactive, donc proche de la réalité du terrain comme de celle du client. Au niveau systémique, un réseau est aussi le type de structure dont l'efficacité repose le plus sur de nombreuses interfaces directes et efficaces entre tous ses membres, sans forcément passer par un centre. Si ce dernier existe au sein d'un réseau, il n'est souvent que régulièrement « informé » des initiatives locales.
Les réseaux sont à l'image de la « toile » Internet et de certains processus ou certaines organisations qui y ont vu le jour comme les « chats » et autres Linux, développés en parité émergente. Les réseaux existent dans un cadre de référence à l’inverse opposé d’autres organisations beaucoup plus classiques, hiérarchisées, territoriales et centralisées. Les structures en réseau existent depuis fort longtemps, en marge de notre réalité occidentale.
EXEMPLE: Les systèmes sociaux propres aux cultures tribales ou bédouines qui resurgissent à notre conscience aujourd'hui dans la forme d’organisations terroristes structurées « par cellules autonomes ».
La force centripète qui maintient un réseau (dont la structure est relativement centrifuge) repose souvent sur un ciment immatériel, de type visionnaire ou idéologique. Ce ciment soude tous ses membres au sein d'un ensemble apparemment dispersé et immatériel. Chaque membre d’un réseau agit donc avec une très grande autonomie, se considérant comme son propre centre de décision, tout en respectant scrupuleusement l'esprit et la mission de la vision collective. C'est sans doute pour cela que beaucoup d'entreprises accordent tant d'importance à la définition claire d'une vision mobilisante pour ses membres.
Par conséquent, il est intéressant de souligner que l'appartenance à un réseau exige souvent beaucoup plus d'engagement personnel que l'appartenance à des structures plus classiques ou hiérarchiques où l’essentiel de la responsabilité est « déléguée » vers le haut de la pyramide de décision.
La coresponsabilité réellement partagée par tous au sein d'un réseau échappe souvent aux personnes et organisations qui souhaitent mettre en oeuvre ce type de structure dont la forme occidentale la plus proche, qui nécessite beaucoup moins d'engagement personnel, est l'organisation dite « matricielle ».
Il est à envisager que le développement de l'Europe, qui rappelons-le n'a pas encore une réelle « constitution », repose aussi sur la vision d'une organisation de type réseau. Elle manque aujourd'hui de puissance au niveau de son ciment idéologique alors que bon nombre des pays qui en font partie privilégient encore un cadre de référence désuet reposant sur un contexte formel, hiérarchique, territorial et centralisateur.
L’organisation en réseau est un type de système qui manifeste une grande cohérence avec l’esprit du coaching. Tous deux facilitent ou permettent le développement de la "subsidiarité" ou de l’autonomie responsable et la performance durable des personnes et des systèmes. Il est vrai aussi que le coaching est une approche qui a vu le jour presque en coïncidence avec la révolution de l’information qui a très largement contribuée au développement d’organisations en réseau dans le monde occidental.
Voir aussi Révolution de l’Information

Résistance

La resistance en physique est une force opposée à une force équivalente appliqué dans une direction donnée.  Dans un cadre relationnel, la résistance peut être considéreé comme équivalente à une forme de rébellion, même lorsqu'elle est passive, par des stratégies d'intertie.
Par conséquent, la résistance « au changement » souvent décriée en entreprise peut être considérée comme la réaction saine d'une personne ou d'un ensemble de personnes mises face à une transition ou un changement imposé. Lorsqu’un changement est subi, le ou les acteurs concernés se sentent réduits au rang d'objets qui doivent subir le changement plutôt que participer à sa mise en oeuvre. En réalité, ces acteurs relégués au rang d’objets lors d’une transition résistent plus souvent à leur changement de statut qu'à la nouveauté d'un projet.
Lorsqu’un changement ou un nouveau projet est proposé à tous les acteurs concernés en respectant leur capacité d'adaptation et d’initiative, leur réaction est souvent autrement plus positive, sinon responsable. Par conséquent, lorsqu'il s'agit d'opérer un changement important au sein d'une équipe ou d'une entreprise, il est préférable de concevoir et de mettre en œuvre un processus permettant au plus grand nombre  de personnes d'y trouver une place d'acteur responsable.
Lorsqu'un client semble « résister » face au coach, cela est souvent un indicateur utile qui signale que le ce dernier a perdu sa distance et prend plus de responsabilité qu’il ne devrait au sein de la relation d’accompagnement.
Voir aussi Polarité, Sujet, Objet

Résultat

Une fin. Un bilan. D’un point de vue pratique, être centré sur des résultats est un concept diamétralement opposé à celui d’être centré sur des objectifs.
Un objectif est perçu lorsqu'on se situe encore sur la ligne de départ.  L’objectif est donc encore une cible lointaine qu’il faut atteindre.  
Un résultat est ce que l’on a obtenu lorsqu'on se situe sur la ligne d’arrivée.  Cela peut être par exemple un nombre précis de flèches gagnantes plantées dans le mille de la cible.
Par conséquent, un objectif est déterminé avant d’entamer un parcours, alors qu’un résultat est ce à quoi l’on arrive lorsque l’on a terminé sa course.  Lorsque l’on pense à un objectif, il est normal de vite vouloir faire l’inventaire des moyens nécessaires pour l’atteindre.  Lorsque l’on évoque des résultats, il est habituel de ressentir une intense satisfaction, facilement transformable en motivation.
Il est courant de dire que le coaching est une démarche résolument centrée sur les résultats.  Cette précision est là pour rappeler que tout au long de parcours de ses client, un coach leur propose de se situer mentalement, comme pour des sportifs de haut niveau, d’office sur leur ligne d’arrivée.  Cette propulsion immédiate vers un cadre de référence de réussite permet souvent aux clients de gagner en efficacité et légèreté.
Voir aussi Breakthrough, Perception, Objectif

Réunions

Rassemblements de personnes autour d'un objectif commun.
Définition d’ethnologue : Dans les entreprise et à l'observation, une réunion est une pratique rituelle, régulière et collective, jugée indispensable et dont la fonction institutionnelle est souvent fondamentalement homéostatique. En effet, il semblerait que pour chacun des participants à une réunion, l'objectif est de s'assurer:
que rien ne lui échappequ’aucune décision importante ne soit prise qui puisse perturber sa zone de confort.
Par conséquent, alors qu'au sein de beaucoup d'organisations, les réunions sont notoirement et  en rater.
Au niveau systémique voire holographique au sein d’une organisation donnée, une réunion est un équivalent dramaturgique d'une pièce de théâtre où les rôles de chacun, les interactions et les résultats sont très largement prévisibles.  Quel qu’en soit le sujet ou le contenu officiel, la forme ou le scénario des réunions est spécifique à une entreprise et régulièrement reproduit à tous ses niveaux hiérarchiques.  Par conséquent, le contenu des réunions peut souvent être considéré comme relativement accessoire.
Au delà du niveau apparent souvent centré sur l'échange et le traitement d’informations, une réunion a surtout pour objet d’être le véhicule collectif de la culture active d'une équipe ou d'une d'entreprise.
Pour un coach, l'accompagnement d'une équipe en réunion est une façon privilégiée de faciliter le développement de sa performance.  C'est en effet dans ce cadre que les équipes se centrent sur leurs objectifs, prennent des décisions et en suivent l'application, centres d'intérêt du métier de coaching de performance.  Par conséquent, au delà de leur analyse qui révèle la culture d'une organisation, la transformation des processus de réunion peut permettre une entreprise de radicalement changer son cadre de référence de réussite, et améliorer ses résultats.
Un des objectifs primordiaux du coaching d’équipes et d’organisations est d’accompagner le travail collectif effectué en réunion afin de permettre celles-ci de devenir de véritables creusets d'apprentissage et de performance.
Voir aussi Coaching d'Equipe, Culture,

Révolution

En astronomie comme ailleurs, le déplacement circulaire ou en ellipse d'un objet jusqu'à ce qu'il retrouve son point d'origine.  Pareillement en politique: une révolution est un grand changement apparent qui passe souvent par un bain de sang, et qui consiste à faire un tour complet pour finalement se retrouver à son point de départ.
Pour un vrai changement dans la durée, mieux vaut envisager  une évolution comprenant, pourquoi pas, quelques stratégies de rupture ou de transformation histoire de changer de registre.

Révolution de l'Information

Phénomène d’évolution sociale très récent dont on n'évalue pas encore les effets les plus profonds.  La révolution de l’information et le développement du coaching sont  des phénomènes synchrones ou concomitants. Au niveau des transformations mondiales, la révolution de l'information suit la révolution humaniste,  caractérisée par l’apparition de la psychologie et du socialisme au début du XXème siècle, elle même précédée par la révolution industrielle du XIX ème siècle.
La révolution de l’information permet entre autres de raccourcir à presque rien l’influence de l’espace et du temps et de dématérialiser l’essentiel de la richesse mondiale.  Et ce n’est pas tout.  Comme pour le coaching qui en est le frère jumeau dans les métiers de la relation, nous sommes encore loin de mesurer l’influence à plus long terme qu’aura cette révolution.
Voir aussi Leadership, Réseau, Globalisation

Reformulation

Une reformulation efficace est autre chose que la répétition rituelle voire redondante d'une information reçue. En effet, une reformulation re-exprime le contenu linguistique (ou digital) d'une communication, mais avec des mots subtilement différents, afin de manifester à l'émetteur d'origine que l'on a compris le sens profond de son expression.
Ainsi, l'objet d'une reformulation est de renvoyer à un émetteur son message, en respectant le fond et en personnifiant la forme (sauf les mots clés), afin de lui permettre de continuer à développer ou explorer son idée, peut-être avec de nouvelles permissions et dans de nouvelles dimensions.
La re-expression des sentiments est une sorte de reformulation plus intime et quelquefois plus intrusive qui exprime une interprétation de la communication analogique (qui passe par la gestuelle, la position, le ton, les expressions, etc.) de l'interlocuteur afin de lui dire que l'on a perçu quelque chose d'autre, de plus important, au-delà de ses simples mots.
EXEMPLE "Quand tu parles comme ça de ta maison et de ton jardin, je sens la qualité et l'importance de l'enracinement et de la paix que ces lieux te procurent."
L’objet de cet « outil » de communication est d’offrir au client ou à l’interlocuteur une opportunité ou une permission d’explorer et de communiquer une dimension plus personnelle du contenu de son expression. Inutile de préciser qu’au-delà de la formulation de questions, de tels outils peuvent occuper une place privilégiée dans la panoplie professionnelle d'un coach.
Voir aussi Silence, Ecoute, Questions

Relances

Techniques de communication d'interview et donc de coaching, très faciles et efficaces, et beaucoup trop souvent oubliées par des coachs au profit de questionnements interruptifs. Les relances servent essentiellement à suivre et à « faire parler » l'interlocuteur sans chercher à l'influencer.
Les relances « passives » sont une sorte de « ponctuation » linguistique ou gestuelle, souvent en onomatopées (relances passives), que l'on émet pour jalonner le discours ou l'action de l'autre et qui illustre qu'on le suit attentivement. Cette technique est habituelle dans les métiers commerciaux.
 EXEMPLES : hm-hm, hm-hm, oui, oui, ah bon?, oui! hm-hm. (hochements de tête ou clignement des yeux dans le rythme du discours de l'interlocuteur) etc.
Quelques relances plus « actives » consistent à répéter le dernier mot de l'interlocuteur avec une intonation interrogative, ou encore à demander d'en savoir plus sur un mot clé au sein de son discours.
EXEMPLES : « Prochainement? » ou encore « Prochainement, c'est pour quand, par exemple? »
Afin de ne pas influencer le sens ou le rythme de la réflexion de l'interlocuteur accompagné, le propre des bonnes relances est de rester « neutres » sur la forme et sur le fond. Il s'agit de suivre l'interlocuteur sans le presser ni l'interrompre tout au long d'une écoute attentive, et de ne pas utiliser de mots clés autres que ceux qui sont issus de son discours.
En coaching qui est rappelons-le centré sur des résultats, il est utile de relever et répéter des mots centrès sur l'avenir et les solutions du client plutôt que ceux centrés sur l'analyse de son passé, sur ses difficultés, sur ses émotions négatives ou sur son problème.
Puisque le vide appelle le plein, il en découle que quelquefois en face à face, la meilleure « relance » est tout simplement une présence chaleureuse et un regard attentif accompagnés d'un silence respectueux.
Voir aussi Ecoute, Silence, Vide

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