LEXIQUE

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Illusion

Erreur de perception qui concerne sans doute tout ce que l'on perçoit.  Aberration ou mirage. Un mot qui sert bien souvent à disqualifier la validité d'une perception, souvent celle d'autrui, et par conséquent à en survaloriser une autre, souvent la sienne, que l'on considère comme bien meilleure.
Voir aussi perception, projection

Imposture

Sentiment d'incompétence plus ou moins conscient et relativement justifié chez les débutants. Il est généralement ressenti lorsqu'une personne accède à un ensemble de nouvelles responsabilités, à un nouveau poste, à un nouveau métier.
Souvent en formation ou coaching, une demande d'aide au « développement des compétences » formulée par un client individuel ou collectif est motivée par un sentiment d'imposture accompagné d'un manque de confiance en soi.  Ce sentiment est lié à l'inadéquation perçue entre les capacités acquises par le passé et les exigences de nouveaux enjeux ou d'un nouveau métier au sein d’un nouvel environnement.
Le sentiment d'imposture est aussi connu des débutants (et moins débutants) en coaching et dans les autres métiers d'accompagnement dans la mesure où les succès de ces professionnels reposent principalement sur les capacités de leurs clients à se remettre en question et à mettre en oeuvre des actions centrées sur leur réussite.
QUESTION: « Combien de coachs faut-il pour changer une ampoule? »
REPONSE: « C'est sans importance. De toutes façons, il faut surtout que l'ampoule veuille bien changer. »
Il est à envisager que le sentiment d'imposture disparaît au fur et à mesure que se développe l'humilité.
En management comme en coaching, cela peut prendre de nombreuses années de pratique pour pleinement comprendre et assumer la puissance d’une réelle relation de délégation qui repose sur la confiance en l'expertise de ceux que l'on encadre.  En coaching, c'est la réussite du client qui assure celle du coach comme c'est celle d'une équipe qui assure le succès durable de son leader.  Rarement le contraire.
Voir aussi Compétence,

Indicateur

En entreprise, un symptôme, une mesure ou un révélateur de quelque chose d'autre.   Difficultés, inconforts ou « problèmes » que présentent ou mentionnent des clients individuels ou collectifs lorsqu’ils demandent de l’aide à des experts ou l'accompagnement de coachs. En approche système, les indicateurs révèlent indirectement des enjeux plus profonds qui reposent sur un cadre de référence contraignant dont les clients commencent à percevoir les limites.
EXEMPLES
Un « problème » de gestion du temps n'est souvent qu'un symptôme d'incapacité à déléguer à titre individuel et au sein d'un environnement contrôlant.  Il est aussi un indicateur de difficulté à trouver sa juste place.
Un « problème » de capacité à prendre des décisions n'est souvent qu'un symptôme individuel ou collectif de manque de confiance en soi ou en l’environnement.  Au niveau collectif il fait souvent partie d'un cadre de référence excessivement analytique.
Un collaborateur à qui serait « prescrit » du coaching par la hiérarchie peut être un indicateur de carence de compétences d'encadrement de cette même hiérarchie.
Pour un coach systémique il est souvent utile de prêter attention à un indicateur juste pendant le peu de temps utile pour rassurer le client et pour préparer une stratégie d’intervention qui cible l'ensemble du système environnant qui produit les indicateurs.
Voir aussi Problème, Maladie, Bouc Emissaire,

Indicateur (bis)

En entreprise, un « indicateur » est généralement une mesure indirecte et partielle de l'atteinte d'un objectif plus conséquent.
EXEMPLE: la réduction de 50% des lettres de réclamation peut être un indicateur d'une amélioration de la qualité.  Attention cependant, il est souvent possible d'agir sur les instruments de mesure afin de modifier les indicateurs en perdant de vue l'objectif plus fondamental.
Il est à noter que les indicateurs privilégiés au sein de systèmes et la précision de leurs instruments mesures permettent de situer le cadre de référence réel d'une entreprise.
Pour prendre un exemple, beaucoup d'entreprises affichent se préoccuper de façon égale de leurs actionnaires, de leurs clients et de leur personnel.  La mesure de leurs résultats financiers se fait toutefois au quotidien, celle de la satisfaction de leur clients peut-être tous les quelques mois, et les enquêtes d'opinion de leur personnel tous les six mois.  Au delà des affirmations politiques, le rythme de mise en oeuvre de leurs instrument de mesure souligne où réside leur vraie priorité.
QUESTIONS: Quels indicateurs autres que financiers peuvent témoigner de la réussite durable d'un manager, d'une équipe ou d'une entreprise.  Comment obtenir des mesures au quotidien?  Comment s'assurer que ces indicateurs soient rigoureusement infalsifiables ?
Voir aussi Mots, Hermès,

Individu

Un être ou une personne.
Issu de "indivisible".  Tenant compte d'une approche systémique, il nous  reste à préciser s'il ne s'agit pas de l'indivisibilité de la personne en tant que telle, mais plutôt de l'indivisibilté de la personne par rapport à tout son environnement interne, externe et temporel (son histoire comme son potentiel en développement).
Par conséquent, un regard systémique sur un individu tient compte de l'ensemble de son contexte, de son cadre de référence ou de son "milieu", de ses interfaces avec son environnemment, de son évolution dans le temps, etc.  C'est cet ensemble qui peut être considéré comme indivisible.

Information

En systémique et selon J.A. Malarewicz, une information est « une différence effectuée par un émetteur qui provoque une différence chez le récepteur ».
Par conséquent, une information est une forme d'énergie qui valorise le potentiel des interfaces et modifie l'état d'un récepteur. Paradoxalement, une rétention d'informations peut aussi influencer l'état relatif d'un récepteur potentiel lorsque une personne n'est pas informée au sein d’un contexte enrichi par des informations.
Cet effet de l'information ou de la communication permet d'affirmer que « toute information est manipulation » (J.A. Malarewicz aussi) dans la mesure ou elle permet changer, de remodeler ou de déplacer le récepteur.
Au sein des entreprises modernes, la valeur issue des échanges d'informations à l'origine de l'élaboration de leur culture ou de leur l'intelligence collective supplante peu à peu la valeur des échanges des biens et des services physiques qu'elles distribuent.
Voir aussi Bruit, Silence

Innovation

L'art de faire du neuf avec du vieux, en modifiant les intefaces au sein et entre des ensembles connus.  L'innovation consiste en effet souvent à faire totalement autrement avec ce que l'on a déjà. Pour preuve, une personne ou une entreprise qui réussit n'en fait pas tout simplement plus qu'une autre qui galère ou qui échoue. Elle fait tout simplement autrement.
L'innovation et la réussite appartiennent donc à ceux et celles qui savent transformer leur cadre de référence pour voir et saisir des opportunités là où les autres ne perçoivent que du quotidien voire des difficultés à éviter.
Il est aussi à noter que les grandes découvertes sont issues des interfaces entre les compétences des personnes qui savent travailler en équipe et dans la diversité.  Pour savoir "sortir du cadre" et créer du nouveau, il est recommandé de s'ouvrir à l'autre en acceptant le dialogue et d'accepter, voire d'accueillir, l'influence d'autrui.
Bien entendu, le rôle du coach consiste à accompagner des transformations de cadre de référence chez ses clients, par conséquent, le coaching est fondamentalement un métier de catalyste d'innovations.
Voir aussi Dialogue Interfaces, Breakthrough

Interface

Espace ou « no man's land » entre deux ou plusieurs entités où peuvent se manifester de nouvelles formes d’échanges créatrices de valeur ajoutée. Habituellement, plus nous pouvons constater des différences potentiellement fertiles entre des entités, plus il est possible que leurs interfaces permettent des échanges fructueux.
ATTENTION : Au sein de nombreuses équipes, les membres ne perçoivent aucun sens à travailler ensemble pour la « bonne » raison qu’ils pratiquent des métiers fondamentalement différents. Or, cette différence de métiers est justement la raison fondamentale pour les organiser en équipe et leur demander de travailler ensemble.  Celà vaut aussi pour des équipes où les membres font des métiers similaires.
En entreprise, des interfaces opérationnelles performantes devraient exister entre chacune des fonctions, des équipes, des départements, des divisions et des filiales. Paradoxalement ces interfaces sont perçues comme des « vides » alors qu’elles contiennent un potentiel de valeur ajoutée qui dépasse largement celui des entités qu’elles prétendent séparer.
En approche système, il est donc habituellement reconnu que l'exploitation du potentiel issu des interfaces au sein d'un système complexe dépasse largement le potentiel des parties constituantes du système, prises séparément.
EXEMPLE: les pièces d'un avion ne permettent pas de voler sauf lorsqu'elles sont organisées de façon à capitaliser sur potentiel autrement puissant issu de leurs interfaces. C'est donc l'organisation intelligente des interfaces entre les pièces qui permet à l’avion de voler plus que l’addition des pièces elles-mêmes. C’est sans doute pour cela qu'en aéronautique, les interfaces sont souvent doublés, sinon triplés pour assurer plus de sécurité.
La même dynamique de création de valeur est possible au sein d'équipes et d'entreprises, ce qui justifie leur constitution. Faute d’interfaces performantes, il est souvent possible, voire plus rentable « d’externaliser » une grande majorité du personnel et des organes constitutifs d’une entreprise.
Dans ce domaine, la pratique d’un coach individuel ou collectif consiste à aider son client à développer ses résultats en l’accompagnant dans l’étude et l’amélioration d’interfaces plus performantes avec l’ensemble de son environnement personnel et professionnel. Par ailleurs, la pratique d’un coaching en situation, ou en « live » au sein même du milieu du client, permet au coach d’observer la qualité et pertinence des interfaces du client que celui-ci ignore et de l'aider à concevoir des axes d’amélioration.
Voir aussi Vide, Frontière

Intermédiaire

Personne qui agit au sein des interfaces.  Entre deux, médiateur, interprète, marieuse, commerçant, négociateur, etc.
A la manière d’un frontalier qui manie bien les langues et mélange les coutumes de pays limitrophes, un intermédiaire se situe exactement entre des entités distinctes et quelquefois opposées.  Tel un contrebandier, un intermédiaire agit au sein des interstices et interfaces entre systèmes.  Par conséquent il peut servir de lien ou de vecteur de communication comme il pourrait tirer profit de sa position pour diviser.
En effet, à l’inverse opposé d’un joueur de « battez-vous » qui pour son propre bénéfice divise pour régner ou sème la zizanie entre deux autres personnes, l’intermédiaire met en œuvre un processus rigoureusement identique mais positif afin de réunir deux personnes ou entités peu amènes à spontanément communiquer ou construire ensemble.  Au terme de son action plus constructive, le bénéfice négatif du jeu de manipulation est alors transformé en bénéfice positif pour toutes les parties prenantes, Ce résultat gagnant-gagnant est créateur de richesses.
Voir aussi Frontières, Jeu

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