LEXIQUE

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Feedback

Formellement en théorie de la communication, un « feedback » désigne un processus interactif en « boucle arrière », une rétroaction ou encore un retour sur une communication ou sur une information reçue, souvent pour obtenir une confirmation. Ce serait donc une sorte de reformulation de quelque chose d’acquis.
Notez que le « feedback » est le phénomène à l'origine du « Larsen » lors de boucles sonores entre un micro et un haut-parleur à proximité immédiate. Le micro capte l’émission du haut-parleur et l’envoie au haut-parleur qui l’amplifie et le rend au micro, en boucle continue, jusqu’à émettre un son strident fort désagréable.
L'équivalent est aussi observé au sein de relations défensives, lorsqu'un feedback verbal est donné sur un feedback précédent, qui lui-même concerne un feedback préalable, etc.
EXEMPLE :
_ « Pourquoi es-tu si défensif ? »
_ « Mais, c’est toi qui m’as agressé. »
_ « Mais c’est parce que tu ne communique pas. »
_ « Mais tu ne m’avais rien demandé. »
_ Etc., ( en boucle de Larsen de plus en plus strident)
Il est à noter qu'en l'occurrence de ce type de phénomène d’informations en boucle synonyme de bruit, la communication n'avance pas ou peu, la relation s'appauvrit et les émotions dérapent.
Dans les métiers de la communication donc en coaching, un feedback est l'équivalent d'une formulation ou reformulation, pour aider un client à clarifier son propos ou ses actions. Elle concerne le descriptif d'une information ou d’une perception telle qu'elle est reçue ou perçue par un récepteur, quelquefois par un observateur qui se veut "externe" et au minimum "neutre" sinon "bienveillant".  Toutefois, le feedback est souvent utilisé pour introduire une interprétation ou une réaction positive ou négative à l'information reçue.
Lors de séquences de feedback, un débat récurrent peut concerner la dose de positif ou de négatif que chacun peut projetter sur l'information émise ou reçue, ce qui permet d'initier d’autres « boucles de Larsen ».
Les feedbacks performants sont généralement réputés proposer un rapport de 50/50 entre les réactions ou retours positifs et négatifs.  Ce ratio est reconnu comme le plus productif en enseignement. En effet, trop de positif est réputé créer de la complaisance, trop de négatif est réputé provoquer de la démotivation.  Ce rapport est en tous les cas le plus réaliste, puisque chaque médaille a son revers, et inversement, puisque chaque revers a sa médaille.
Sur le point de la qualité de ces retours d’informations ou feedbacks, il est entendu que l'on attend généralement des autres ce que l'on ne sait pas se donner à soi-même, surtout en positif.
En coaching, si le soutien positif est utile sinon indispensable dans l’accompagnement du client, le coach procédera surtout par des questions qui ouvriront sur des champs de réflexion et d'action que le client aura omis d’envisager.
Voir aussi Feedforward

Feedforward

Contraire productif d’un feedback.  Il ne faut pas oublier qu'un feed-back ne concerne que l'action passée, comme  un descriptif de la route que l'on peut apercevoir dans un rétroviseur. Cette information n’est pas toujours utile en ce qui concerne le parcours bien différent qui se déroule devant soi.
Par conséquent en formation comme en conseil, il est souvent utile sinon nécessaire de proposer aussi des "feed-forward", ou conseils sur l'avenir, par exemple: "Dans l’avenir, lorsque tu approches un virage dangereux, je te propose de ralentir ".
En coaching, la stratégie qui consiste centrer le client sur son avenir plutôt que sur l'expérience passée est plutôt mise en oeuvre par des questions, par exemple: "Comment comptes-tu t'y prendre différemment, la prochaine fois?

Finances

Etymologiquement proche de finir ou « mener à fin; venir à bout » (PETIT ROBERT). Concernent les ressources financières ou l'argent considéré comme matière essentielle plus ou moins fluide, synonyme de « liquidités ». Par conséquent, peut-être autant qu'associé au temps (« le temps c'est de l'argent »), l'argent s'apparente à l'eau et sert principalement à « alimenter », « arroser » et surtout « finaliser » des projets qui sans l'un ou l'autre n’arriveraient jamais à maturité.
La bonne gestion de l'argent ou des moyens financiers n'est donc pas un but en soi mais une compétence essentielle qui comme le Canal de Provence sert à alimenter ou arroser des personnes et autres projets pour en assurer la croissance voire la subsistance ou la vie. Aussi, comme pour l'eau, l'argent fait quelquefois l'objet de « fuites » voire « d'hémorragies » ou peut « dormir » voire « croupir », être « gelé », « filer entre les doigts », « s'évaporer », provoquer des « bulles », faire l'objet de « retenues » ou encore servir à « fructifier » des projets, à supposer que l'on arrose au bon moment et au bon endroit.
En conclusion et pour assurer la réussite voire la survie de tout système, il est utile pour un coach de prêter une attention toute particulière à la bonne santé des flux financiers (ressources et dépenses) de ses clients.
• DICTON du jour: "Plaie d'argent n'est pas mortelle", (sauf pour les grosses coupures).
Voir aussi Temps

Fluidité

Capacité à se mouvoir.  Contraire de rigidité.  Capacité de mobilité, d'agilité et d'échange nécessitant souvent une bonne dose d'engagement, d'ouverture à la diversité et de générosité.  Comme pour l'alimentation en eau d'une grande ville, le principe de fluidité est central pour assurer le bon fonctionnement de tout système organisé en réseau.
ATTENTION: Une trop grande fluidité peut se tranformer en volatilité.
Voire aussi Circularité, Finances, Transversalité, Réseau

Formation

Un vrai fromage si l’on mesure les sommes dépensées en France dans le domaine de la formation continue.  Pour preuve, le mot vient de forma (latin) ou formos (grec), pour le moule qui sert à confectionner le fromage.
Par conséquent, la formation propose un moule.  Elle consiste à formaliser, à donner une forme, un cadre ou encore une structure à une expérience jusque là informelle.  Il est en effet relativement difficile d’apprendre à nager à quelqu’un qui n’a aucune expérience de l’eau.  Il s’ensuit que pour être efficace, la formation repose presque obligatoirement soit sur de l’expérience acquise soit sur de l’apprentissage comportemental par expérimentation active.
Il va aussi de soit que si l’apport d’une forme aide à structurer notre expérience, elle peut aussi l’inscrire au sein d’un cadre de référence potentiellement limité.  L’accompagnement d’un coach sert souvent à aider le client à modifier le cadre limité au sein duquel il perçoit le potentiel de son expérience.  Par conséquent, si la formation propose souvent des formes conceptuelles pour structurer l’expérience acquise, le coaching tend plutôt à remettre en question ces formalisations pour libérer le potentiel intrinsèque du client.
Il s'avère que l'apprentissage du coaching est souvent difficile car il faut surtout dés-apprendre de nombreux réflexes comportementaux et lâcher des cadres de références acquis avant de pouvoir réllement apprendre à pratiquer le métier.

Frontières

Limite extérieure. Zone apparemment inhabitée ou « no man’s land » entre ensembles identitaires sinon identifiables.  Zone d’échanges et de trafics en tout genres, de métissages, d’immense créativité entre deux ensembles qui pourtant s’évertuent à se différencier.
Formellement, la frontière externe d'un système tel qu’une équipe ou une organisation est à l'image de la membrane d'une cellule biologique ou de la peau d'un être vivant. Elle indique sa limite extérieure, inclue ce qui lui appartient, exclue les indésirables, etc.  
Comme pour la peau d'un individu, la frontière externe d’un système est non seulement poreuse, mais elle offre à l'environnement, dont le coach ou consultant, un bon nombre d'indicateurs de sa santé intrinsèque ou de son potentiel de d’échange et  de performance.
EXEMPLE : Il est utile d'observer la gestion des frontières d’un pays, d'une entreprise, ou d'une équipe en réunion, pour en évaluer la culture, la cohérence, la rigueur voire la rigidité, l'ouverture, l'efficience, la transparence, la capacité de communication et de développement, la qualité des interactions, etc.
Bien entendu, toutes ces informations sont aussi perçues de façon intuitive sinon minutieusement observées et analysées voire interprétées par l'ensemble de l’environnement immédiat du système.
Les frontières internes d’un système différencient ou séparent les différents organes du système les uns des autres. La frontière interne principale ou majeure sépare l’organe de direction, comme les parents au sein d’une famille, du reste du système.
Lorsque l’on développe une pratique de coaching systémique, la notion de frontière perçue comme un mur ou comme une séparation disparaît peu à peu.  Elle laisse la place à la perception d’un autre genre de zone interactive beaucoup plus énergétique et signifiante par son activité créative centrée sur les interactions créatrice de valeur ajoutée.
Voir aussi Interfaces, Equipe

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