LEXIQUE

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Ecoute

Si l’écoute c’est d’abord se taire, une réelle écoute, comme l’étymologie du mot l’indique, c’est savoir ausculter ou  « s’appliquer à entendre, prêter son attention à (des bruits, des paroles…) » (Petit Robert).
L’écoute est le savoir faire principal ou la pierre angulaire du métier de coach.  Il est essentiel à tout dialogue.  Si le principe de son importance dans la communication est généralement acquis, il s’avère que sa pratique professionnelle nécessite un long entraînement comportemental.
Il est sans doute regrettable qu’un rodage systématique de cette pratique ne soit pas au coeur des cursus de formation au management, plutôt centrés sur l’apprentissage de concepts favorisant une fâcheuse tendance à la prise de parole dans le but de convaincre.
Voir aussi Silence

Elève

Apprenti qui suit l’ enseignement d’un maître, et dont la fonction est de s’élever, si possible au delà du niveau du maître.  A ne pas confondre avec l’étudiant qui étudie et le disciple ou l'adepte qui adhère, se plie et reste fidèle à la doctrine mais sans jamais s’en libérer.
La formation au coaching est essentiellement une formation à des compétences ou à un savoir faire. Par conséquent son contexte d’apprentissage hérite souvent de la relation maître - apprenti, à la manière de l’enseignement de métiers artistiques.
Voir aussi : accompagnement

Emergent

Apparition « naturelle » d'un phénomène imprévu ou non planifié, qu’il est toutefois nécessaire de savoir accueillir avec une certaine ouverture d’esprit. En approche système, il s’agit d’une stratégie qui repose sur la confiance en soi et en l'environnement, accompagnée d’une attitude de « lâcher prise », qui existerait en opposition à des stratégies plus volontaires.
Par conséquent, une approche "émergente" est contraire ou opposée à un programme ou une planification qui reposerait plutôt sur une attitude de contrôle qui favoriserait une prévisibilité plus rassurante et souvent moins créative.
• DICTON : "Saute, et le filet apparaîtra".
Par le fait qu'elle repose sur une confiance absolue dans les capacités du client à se développer voire à se transformer, le coaching est une approche d'accompagnement qui par excellence privilégie des stratégies qui reposent sur la confiance en l'émergence de solutions qui n’apparaissent qu'après avoir entamé le parcours. Aussi, la stratégie qui consiste à cheminer en saisissant des solutions émergentes suppose que le coach ait confiance en lui-même, afin de ne pas projeter ses propres doutes sur les capacités de son client.
Voir aussi Coïncidence

Emotion

L’Analyse Transactionnelle en dénombre quatre principales: La joie, la tristesse, la colère et la peur. Certains y ajoutent aussi la surprise et le dégoût. Bien entendu, comme pour la gamme infinie des couleurs, nous ressentons plus quotidiennement toutes une panoplie d’émotions intermédiaires.
Au sein de systèmes structurés, il est utile de considérer que les émotions sont des phénomènes interactifs qui existent entre les membres d'un système relationnel plutôt qu'au sein de l'un d'entre eux. Dès lors, chaque émotion peut être considérée comme une expression ou une manifestation systémique plutôt que de la responsabilité de la seule personne qui l'exprime. Ainsi, comme au sein d’une famille, la colère, la tristesse ou la peur d'un enfant est peut-être souvent celle qu'il capte de ses parents ou de ses frères et soeurs qui eux ne l'expriment pas.
Par conséquent, un regard systémique sur les émotions peut servir à un coach pour aider ses clients à modifier leur cadre de référence relationnel.

Enjeux

Comme dans les " enjeux " du client individuel ou collectif. Terme de coaching qui fait référence à ce qui serait véritablement utile à l'évolution du client, généralement mis en opposition à sa demande officielle ou initiale ou encore à ses « besoins exprimés » tels qu'ils sont initialement formulés et qui correspondent à son désir conscient.
Il apparaît souvent en coaching individuel et d'équipe que la nature des enjeux est diamétralement opposée sinon complémentaire au contexte conscient au sein duquel est exprimé la demande.
EXEMPLES :
• Un client qui formule une demande dans une dimension relationnelle peut avoir des enjeux dans le domaine de la rigueur et dans sa capacité à poser des limites.
• Un client qui souhaite mieux développer sa créativité peut manquer de compétences dans la mise en oeuvre de ses projets jusqu'à leur terme.
• Un client qui souhaite développer plus de moyens de gestion et de contrôle (par exemple de son temps) peut avoir des enjeux de délégation voire de lâcher prise.
• Un client qui demande de l'aide à la prise de décision a souvent des enjeux de confiance (en lui-même et dans son environnement),
• Un client qui demande à être rassuré a souvent des enjeux de développement de ses compétences, etc.
Rien de plus naturel pour une personne, une équipe ou une organisation de poser ses problèmes puis de formuler ses demandes au sein de son propre cadre de référence alors qu'il lui faut souvent en sortir pour trouver de nouvelles solutions.
Il est à noter aussi que le processus même de choix d'un consultant ou d'un coach par un client correspond souvent à l'idée que ce dernier se fait de sa demande initiale. Par conséquent, le choix de coach ou de consultant s'inscrit au sein même du cadre de référence du client et peut inconsciemment servir à confirmer sa difficulté de véritable changement.

EXEMPLE : Une équipe très relationnelle demande généralement de faire un travail de cohésion d’équipe avec un consultant capable de travailler dans des dimensions relationnelles, alors que justement ses enjeux consisteraient à faire un travail de coaching centré sur sa professionnalisation.
Il en découle que le coach ou consultant peut aussi ressentir des besoins de supervision. Au-delà de l’expression de ses besoins conscients, le lieu de supervision lui permettra souvent de situer ses propres enjeux et de prendre le recul salutaire par rapport au cadre de référence qui fait qu'un client le choisit lui, et pas un autre.
Voir aussi Demande

Entrepreneur

Terme de la même étymologie que "entreprise" qui se réfère à une dynamique personnelle ou à un style de leadership collectif qui sait prendre des risques et qui est résolument centré sur la création (ou la séduction) de nouvelles richesses voire sur la poursuite de nouvelles aventures de développement.
Sachant que les deux approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires, il est souvent utile d'opposer une dynamique d'entrepreneur centré sur l'élargissement ou le développement d'un périmètre à une approche plus financière centrée sur la rentabilité du périmètre déjà acquis. Notoirement, les financiers reprochent aux entrepreneurs de prendre des risques inconsidérés avec l'argent des autres et de ne pas savoir suffisamment capitaliser sur l'acquis. Ces financiers cherchent tout naturellement à encadrer les entrepreneurs ce qui peut enclencher des luttes de pouvoir ou d'influence.
De leur côté, les entrepreneurs considèrent que si les financiers savent rentabiliser une entreprise, ils en oublient trop souvent de prendre en compte les réalités stratégiques, industrielles et humaines d'une organisation au profit des intérêts à court terme des actionnaires ou des investisseurs.
En général, en période de crise les financiers prennent le pouvoir en faisant valoir leur stratégie défensive alors qu'en période d'opportunités, les entrepreneurs sont plus à même de reprendre l'offensive en assumant les risques nécessaires en vue de créer de nouvelles richesses. Il va de soit qu'un leader charismatique est plus souvent un entrepreneur qu'un financier.

Entreprise

Mot qui désigne à la fois :
• une entité morale qui représente une personne, une équipe ou une équipe d'équipes et
• une action, une aventure, un dessein, une opération qui comporte son lot de risques et de gains potentiels, et qui est généralement menée à moyen ou long terme.
Cet amalgame linguistique entre une entité et une action peut différencier :
• une "organisation" beaucoup plus proche de la première définition et synonyme de structure plus ou moins statique et rassurante,
• d'une "entreprise" beaucoup plus proche de la seconde et synonyme de projet collectif dans la prise de risques à moyen et long terme.
Tenant compte de ces réflexions, une entreprise est en quelque sorte une équipe d'équipes qui véhiculent des projets qui ensemble constituent un méta-projet.
Sachant que le mot « entreprise » désigne aussi une « attaque ou une agression » (Petit Robert) et peut souligner un contexte concurrentiel et donc privé (cette connotation est absente de la définition des mots « organisation » et « projet »), bon nombre de personnes s'en méfient.
Le "coaching d'entreprises" est encore à définir dans la mesure ou il s'agit souvent de coaching d'équipes de direction dans l'accompagnement des transitions des entreprises qu'elles dirigent.

Equipes

Dans un contexte organisationnel, une équipe est la première entité collective humaine formellement organisée en système et dont le niveau de complexité se situe à mi-chemin entre les individus et les entreprises ou organisations. Par conséquent, une équipe est le premier cadre quotidien qui véhicule pour ses membres leur perception de leur organisation.  Ces dernières sont par extension des équipes d'équipes.
ATTENTION : La motivation d’un salarié, sa perception de son entreprise, son engagement envers les résultats, sa satisfaction professionnelle, etc. son tous intimement liées à sa relation à son équipe immédiate.  Un employé ne perçoit son entreprise qu’a travers le prisme de son équipe directe.  Par conséquent, c’est au niveau de l’équipe qu’il est le plus efficace de traiter tous ces facteurs de performance professionnelle.
Equivalente à la famille "nucléaire" dans la vie privée, l'équipe est une organisation systémique ou une constellation d'individus dont l'existence est généralement justifiée par l'exploitation optimale de la valeur ajoutée issue des interfaces entre tous ses membres.
Comme une entreprise ou une organisation, une équipe est assimilable à un système « vivant » relativement durable.  De ce fait, elle manifeste :
les conséquences d’une histoire, à moins d’être encore en phase de constitution,
un projet ou des objectifs statutaires ou officieux, qui au minimum est d’assurer sa propre pérennité,
une frontière externe relativement formelle, à la différence d'un groupe informel dont la frontière est plus poreuse,
des critères d'appartenance et d'exclusion
au moins une frontière interne qui différencie le ou les décisionnaires, à la différence d'un réseau qui ne comporterait pas d’organes internes formellement différenciés,
des processus d’échange et de communication internes et externes formels,etc.
En entreprise, les équipes d'aujourd'hui ressemblent de plus en plus à des réseaux virtuels, sans géographie clairement définie ni structure formellement apparente et dont le ciment principal réside dans le partage d'un esprit commun entre ses membres. Ce type de structure collective relativement « virtuelle » pose de nombreuses difficultés d'adaptation aux personnes habituées à des ensembles collectifs beaucoup plus formels.
Il est intéressant de constater que l’apparition et le développement du métier de coach est concomitant avec le développement de la « mode » des structures en réseau.  Les deux phénomènes semblent être affiliés à la révolution de l’information et sont résolument centrés sur le développement de l’autonomie responsable des individus au sein des systèmes qui le permettent.
Voir aussi Groupe, Réseau, Révolution de l’Information, Systémique

Erreur

Puisque rien ne se gagne ou se perd, l'erreur est la contrepartie indispensable de tout gain obtenu lors d'un processus d’apprentissage.
Au sein de systèmes apprenants comme des organisations performantes, le droit à l’erreur accompagne le devoir d’apprendre. En effet, nous ne faisons que les erreurs qui nous sont utiles pour apprendre les leçons qui figurent à notre ordre du jour. Par conséquent, la meilleure façon de limiter la croissance d’une personne ou d’un système serait de s’assurer qu’il ne fasse jamais d’erreurs, afin qu’il ne puisse en tirer ses propres enseignements.
Dans le même ordre d’idée, la plus grande erreur serait de prétendre ne jamais en faire, et un échec serait une erreur dont on ne saurait tirer l’enseignement.
En entreprise, les systèmes qui reposent sur un management de délégation favorisent la remontée d’informations sur les erreurs commises lors de prises d’initiatives, accompagnées d’une information sur les actions mises en œuvre pour les réparer.
Les organisations plus classiques ou qui prétendent être mieux gérées concentrent leur management
sur l’application de nombreuses procédures de contrôle afin d’éviter de commettre des erreurs, et par conséquent, sur la limitation voire l’éradication de toute forme d’apprentissage.
Ces systèmes plus directifs ou centralisateurs favorisent la diffusion détaillée et descendante d’informations et de consignes encadrantes qui tenteraient de limiter les prises d’initiatives afin de prévenir l’apparition d’erreurs.
Paradoxalement dans ce dernier contexte, toutes les erreurs seraient de fait imputables à la direction, qui malheureusement, n'en tire aucun enseignement.  Quel échec !
DICTON du jour: Chaque revers a sa médaille.

Espace

Périmètre, vide.  Il est coutumier d’affirmer que l’espace du coaching appartient au client.  Bien entendu, cela implique que le coach ne doit absolument pas occuper cet espace comme le ferait un formateur ou un consultant.
Par conséquent, l’espace d’un processus de coaching individuel ou collectif peut être conçu comme un environnement d’apprentissage et de croissance au sein duquel le client peut procéder à sa guise et à son rythme.  A la périphérie de cet espace, comme un témoin attentif se situe le coach.
Lorsque le client chemine vers son objectif, le rôle du coach est quelquefois tout simplement de veiller à respecter cet espace de croissance.  C’est en cela aussi que le coaching ressemble souvent à un management de délégation.
Voir aussi aspiration, vide, témoin, délégation

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