LEXIQUE

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Décisions

Choix volontaire qui permet à une personne ou à un système collectif de changer sa réalité perçue, présente ou future. La prise de décision est un processus interne et central parmi les caractéristiques des systèmes formels qui leur permet de faire des choix à la fois quotidiens et stratégiques.
Dans le monde des organisations et des entreprises, le processus de décision est très clairement défini par écrit au sein de leurs statuts juridiques, et il gagne généralement à être respecté. Par conséquent, un processus de décision clairement défini et appliqué différencie une équipe ou un réseau efficace d'un simple ensemble ou d’un groupe plus informel.
En entreprise, une décision est un engagement envers l'action effectuée par une personne, une équipe ou l'ensemble de l'organisation pour influencer ou changer le cours de la réalité perçue ou pour modifier son avenir. Un processus de décision comprend plusieurs étapes :
• La prise de décision elle-même est généralement précédée d'une phase préparatoire ou « d'instruction » qui vise souvent à en rendre les effets aussi prévisibles que possible.
• Généralement, lorsqu’une décision est prise, son énoncé gagne à être bien formulé pour en faciliter la communication ou la diffusion auprès de toutes les personnes concernées.
• Enfin une décision gagne surtout à être accompagnée d'une mise en oeuvre dont la planification et le suivi seraient au moins aussi rigoureux que son instruction préalable.
Il est habituellement admis qu'une décision complète ou précise doit clairement définir de façon mesurable le changement envisagé suite à une action déterminée (quoi?), le responsable de son application ou le pilote du suivi (qui?), et le délais de son achèvement (pour quand?) faute d'être considérée comme un voeu pieux.
• ATTENTION : En entreprise comme en politique, ne jamais confondre l'annonce d'une décision avec une quelconque probabilité de sa mise en oeuvre. Ce sont surtout les décrets d’application qui rendent une décision véritablement opératoire.
Voir aussi Passivités

Délégation

Style de management ou de direction dont la dimension paradoxale a permis d'alimenter plusieurs milliards d'heures de formation sur les dernières décennies, sans beaucoup de résultat réellement apparents.
Pour beaucoup, le concept de délégation consiste tout simplement et paradoxalement à revendiquer haut et fort auprès du patron qu'il fasse enfin tout ce qu'il faut afin être moins totalement responsable de tout faire. De fait, non seulement il est trop responsable en assurant la réussite de l’entreprise, mais en plus, c’est à lui, et à lui seul de mettre en place un réel processus de délégation.  De fait, le problème de délégation vers le bas, est ainsi délégué vers le haut.
Or il s'avère que comme pour la liberté, les responsabilités ou l'autonomie, si la véritable délégation se prend, elle ne peut ni se demander ni se donner.
COMBLE de la délégation : Obliger tout l’encadrement intermédiaire d’une organisation de suivre des formations standardisées sur les grands principes qui régissent ce concept.
Par conséquent, la délégation est un concept extrêmement difficile à appréhender pour la grande majorité des dirigeants comme pour leur personnel, sans parler des formateurs et consultants : il leur faut souvent tout désapprendre pour saisir le fait que la délégation est par nature tout simplement de l’initiative à saisir par chacun, au sein d’un contexte qui le permet.
Cela peut aussi, notons le en passant, très bien définir le cadre de référence du coaching. En effet, la posture d’un coach est fondamentalement aussi une posture de délégation qui permet au client de se développer au sein d’un contexte d’apprentissage et d’autonomie.
La délégation ne peut donc exister qu’au sein d’un contexte d’entreprise entreprenante, ou « apprenante » où l'action et la réaction sont privilégiées par rapport à la planification et au contrôle. Dans ces entreprises relativement dynamiques, « l’action responsable » caractéristique d’un contexte réel de délégation précède souvent la grande majorité des discussions et des décisions. Constatons que le contraire caractérise les organisations qui reposent sur une dynamique de contrôle par la centralisation.
A l’affût de nouvelles méthodes de formation, cela n’a pas échappé à de nombreux responsables de formation qui cherchent aujourd’hui des programmes de formation à qui est appelé d « managers-coachs ». En utilisant des compétences de coach, voire en adoptant la posture propre à ce métier, des manager deviendraient capables de mieux accompagner le développement de l’autonomie responsable de leurs collaborateurs.

Demande

Définition initiale de l'objectif tel qu'il est formulé par le client en coaching. Paradoxalement, la « demande » d'un client s'inscrit généralement au sein de son cadre de référence qui justement limite ses options en ce qui concerne l'atteinte de son objectif ou la résolution de son problème. Sinon, il l'aurait déjà fait.
En effet, il est à noter que puisque la « demande » du client s'inscrit au sein d'un cadre de référence, elle sert aussi à le confirmer. Alors que cette demande initiale peut manifester son inconfort ou sa motivation d'évolution, elle s'inscrit aussi souvent dans la préservation de son cadre de référence limitant.
• EXEMPLE : Un client très contrôlant posera souvent des demandes de meilleure gestion du temps or sa demande technique lui servirait à préserver son cadre de référence de contrôle.
Par conséquent, au-delà de l'écoute de la demande initiale, le premier travail d'un coach ou d'un consultant consiste généralement à faciliter l'émergence des véritables enjeux de changement du cadre de référence du client.
Dans l’exemple ci-dessus, il s’agirait d’accompagner le client vers une plus grande confiance en l’autre et/ou la mise en place d’un contexte de délégation. Dès que le client trouve le cadre de référence qui lui convient, le travail du coach consiste tout simplement à l’accompagner dans la mise en oeuvre de sa transformation vers beaucoup plus de performance.  Ce qui accessoirement résoudra son problème de gestion du temps.
Voir aussi Enjeux, Temps

Dialogue

Proche de « conversation » qui vient de conversatio pour « rapport », « fréquentation » ou « genre de vie » (Petit Robert). Dialoguer a pour racine grecque dia pour « à travers » (et non "deux") et logos pour le « verbe » ou le « mot ». Ne pas confondre avec « discussion » qui vient du latin "discussio", proche de "discutere" pour « agiter » et qui évoque qu’il faut découper et casser (« percussion») pour convaincre.
Au-delà d’une simple communication qui consiste à mettre en commun des informations, un « dialogue » est un échange verbal véritablement créateur de nouveaux sens partagés où les partenaires construisent un nouveau cadre de référence ou une nouvelle réalité, en commun.
Selon David Bohm, physicien de renom, un « dialogue » est un processus caractérisé par un échange verbal fluide entre partenaires qui a pour véritable fonction de permettre par la conversation l’émergence de nouveaux sens partagés qui dépassent leurs préjugés ou a priori personnels ou culturels.
Ce qui empêche le plus l’avènement de véritables dialogues, c’est notre fâcheuse tendance à défendre nos opinions (en nous positionnant en "experts") et leurs cadres de référence sous-jacents.
Fondamentalement, le coaching est une approche qui repose sur le dialogue et la conversation pour faciliter l’apparition de nouvelles solutions plutôt que sur la discussion qui favoriserait l’escalade verbale pour convaincre l’autre au sein d’une relation comportant une ou plusieurs expertises compétitives.
Voire aussi Ecoute

Droits

Comme dans « les droits et les devoirs ». Les droits sont associés aux devoirs qui eux sont souvent oubliés, alors que paradoxalement, il s'agit de la même chose.
EXEMPLES :
Le droit à l'information ou à la communication, est identique au devoir de s'informer et de communiquer.  
Le droit à la liberté ou à l'autonomie est le même que le devoir de l'assumer et de la déployer.  
Le droit à la liberté d’expression est le frère jumeau du devoir d'exprimer son opinion, voire de voter.
Le droit à l’erreur accompagne toujours le devoir d’apprendre, etc.
Il en résulte quelques paradoxes souvent observables au sein de nos systèmes sociaux: Pour communiquer clairement que l'on ne veut pas assumer la responsabilité de nos « devoirs », il est habituel de les traduire en « droits » et de faire comme si on les désiraient, en les revendiquant auprès d'autrui.
Par conséquent au sein de nombreux contextes sociaux et professionnels, il serait grand temps d'assumer les devoirs de voter, de travailler pour sa rémunération, d'agir avec justice, de vivre en autonomie, de s'exprimer avec liberté et authenticité, de traiter des autres avec respect et égalité, etc.
Le travail d’un coach gagne souvent à aider ses clients à associer leurs droits à leurs devoirs lors de leur cheminement vers l’autonomie.

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