LEXIQUE

TERMINOLOGIE PARADOXALE OU IMPERTINENTE DE COACHING INDIVIDUEL, D'ÉQUIPE ET D'ORGANISATION

Au sein d’un contexte social et professionnel depuis longtemps habitué à manier un grand nombre de termes de communication, il est bien difficile pour une technique nouvelle et fondamentalement différente comme le coaching d’affirmer et de faire comprendre son originalité, surtout en passant par les mêmes mots
De plus, le verbe est trompeur.  Il peut cacher autant qu’il ne révèle.  Lorsque les mots traduisent une pensée ou une émotion, ils ne lui sont que rarement fidèles.  D’ailleurs les mots trahissent sans discrimination ceux qui les émettent comme ceux qui les entendent.
Le coaching est une nouvelle pratique beaucoup plus qu’une une théorie.  Ce métier est une façon de faire et d’être plus qu’un corpus de connaissances.  Par conséquent, parler du métier de coach n’est pas du tout évident.  Pour définir sa différence ou sa spécificité, le choix des mots adéquats est primordial.
Par ailleurs, l’essentiel des compétences d’un coach repose sur sa pratique professionnelle d’un ensemble de techniques de communication.   Bien entendu, si la première de ces techniques est l’écoute, la seconde est l’expression qui passe obligatoirement par le judicieux choix des mots justes. 
Il est important aussi de préciser que l’écoute du coach n’est pas tant centrée sur le problème perçu ou sur l’ambition avouée par le client.  Lorsque ce dernier s’exprime ou se tait, le coach écoute surtout sa façon d’être et d’exprimer ses motivations et enjeux.  En effet, le coach ne se concentre pas seulement sur la compréhension du contenu apparent du discours, mais aussi et surtout sur la musique des phrase, sur les formes et les ombres de l’existence du client, sur le sens caché de ses expressions, sur les structures et schémas sous jacents que son exposé laissent indirectement apparaître.
En effet, afin d’accompagner son client dans un changement de perspective puis dans la mise en œuvre de nouvelles stratégies de réussite, l’écoute du coach est centrée sur le cadre de référence du client, sur sa façon de réfléchir, de sentir, et d’agir.  Le coach cherche à appréhender les croyances du client, son système de valeurs, ses habitudes de pensé et d’émotion, ses schémas de comportements etc.  C’est sur les processus du client que l’écoute du coach est centrée et ceux-ci sont souvent révélés par ses choix linguistiques.
Ensuite, le travail du coach consiste à intervenir de façon pertinente, courte et précise, pour provoquer silence et réflexion chez le client, parfois par une question, une reformulation ou encore par le partage d’une perception
Le moment d’intervenir et le choix des mots du coach sont choisis pour leur puissance, pour leur efficacité et pour leur précision.  L’objet de cette intervention verbale et presque chirurgicale est par quelques mots, de provoquer un brusque recul, de proposer un changement radical de perspective.
Cette attention particulière

  • d’une part sur la qualité de la communication du client et
  • d’autre part sur l’application pertinente de compétences choisies de la part du coach

souligne que le coaching efficace repose d’abord sur des compétences auditives, puis sur une expression verbale à la fois précise, puissante et respectueuse.
Pour illustrer l’importance primordiale des mots dans le métier de coach, ce lexique propose un retour partiel et partial sur le sens des expressions quelquefois utilisés pour décrire cette profession, et pourquoi pas pour aider à définir d’autres métiers qui se veulent proches.
Ce glossaire ne prétend pas être exhaustif. Chaque définition tente surtout de proposer au lecteur une réflexion linguistique qui se veut pédagogique sur le contexte du métier de coach « systémique » pratiqué auprès d’un individu à titre personnel ou professionnel, quelquefois au sein d'une équipe, d'une entreprise ou d’une organisation. 
Sachant que chaque définition ci-dessous renvoie souvent le lecteur d'un terme à un autre, et sachant que le sens que nous donnons à chacun des mots ne peut être véritablement compris qu'en percevant sa place au sein de l'ensemble auquel il participe, il est suggéré de consulter le lexique dans son ensemble, et bien entendu de façon aléatoire.  A cette fin, l’ordre des termes proposé dans ce glossaire est alphabétique.

Pour vous procurer le Dictionnaire du Coaching, paru aux Editions d'Organisation en 2009



0-9- A- B- C- D- E- F- G- H- I- J- K- L- M- N- O- P- Q- R- S- T- U- V- W- X- Y- Z

Autorité

Mot souvent utilisé dans sa connotation négative de domination excessive ou «d'autoritarisme» proche de «l'abus» de pouvoir caractéristique d’un contexte totalitaire. Les expressions «faire autorité», ou «être une autorité» rappellent cependant que la racine étymologique, du mot vient d'auteur, proche de la lettre et de l'esprit contractuel.

Cette subtilité peut servir à différencier le concept «d’autorité» des nombreuses relations de «pouvoir» qui peuvent prendre de multiples autres formes, comme le pouvoir de séduction, le pouvoir d’influence , le pouvoir de compétence, le pouvoir de l’action, le pouvoir juridique, etc.

Dans son sens positif, le concept «d'autorité» correspond à l'influence d'un leader qui inspire le respect et dont l'ascendant repose sur sa crédibilité, sa réputation ou encore son prestige. Bien entendu, en coaching, c’est toujours le client qui fait autorité.



Besoin

1. Ce qui est considéré comme nécessaire (à la nature, à l'individu, à son organisme ou son psychisme, etc.). Satisfaire un besoin. Ce dont on manque, ce que l'on désire. Cet enfant a un grand besoin d'affection. Être dans le besoin, dans la gêne, la misère. [psych.] Besoin primaire: aspiration naturelle qui se manifeste par une sensation interne de manque ou de malaise (mais qui peut être également inconsciente) et qui pousse l'individu à rechercher des objets (aliments, boissons, etc.) ou à accomplir des actes (manger, boire, dormir, respirer, uriner, etc.) nécessaires à l'entretien de sa vie ou à la reproduction de l'espèce (besoins sexuels).

2. (n. plur.) Ce qui est nécessaire à la vie matérielle, considérée sous son aspect financier. Subvenir aux besoins de sa famille. ÉCON. Selon l'économiste italien Pantaleoni, «désir de disposer d'un moyen capable de prévenir ou de faire cesser une sensation pénible, de provoquer, de conserver ou d'accroître une sensation agréable».

3. Les besoins (naturels): la nécessité d'uriner, d'aller à la selle. Faire ses besoins. (source: © 02/2004 Hachette Multimédia / Hachette Livre)

Bienveillance

La bienveillance est proche de l'altruisme lorsqu'une personne a comme objectif prioritaire le bien-être de l'autre au sein d'une relation ou d'une communication. Souvenons-nous, par ailleurs, que la bienveillance est, par tradition, plutôt une «disposition favorable envers une personne inférieure» (Petit Robert). Le terme est aussi quelquefois proche de «bonté» voire «d’indulgence», peut-être de «condescendance».

C'est l'aptitude du coach à créer les conditions optimales pour le bien être du coaché. Elle est essentielle en coaching, car elle l'une des conditions d'adhésion du coaché (individu ou équipe) aux axes ou aux options d'amélioration. Dans le monde de la communication, du développement personnel et de l’accompagnement professionnel comme quelquefois en coaching, la bienveillance consiste à savoir mettre les formes quand on propose à autrui des axes ou options concrètes d'amélioration.

ATTENTION: Dans ces milieux, le fait de revendiquer de la bienveillance de la part d'autrui est quelquefois un leitmotiv pratiqué par les personnes qui ne savent pas encore en donner, ou qui ont tout simplement du mal à recevoir ce qui leur est offert.

En conséquence, la bienveillance, c'est quelquefois ce que nous accusons l'autre de ne pas pratiquer, en adoptant une attitude de Victime justifiée, quand on ne sait pas recevoir le cadeau qu'il nous offre.

Voir aussi Feedback

Binaire

Vision du monde limitée qui repose sur la perception simpliste que l’univers peut être réduit à deux entités en polarité ou en opposition entre lesquelles il faut choisir : le bien et le mal, soit oui soit non, soit blanc soit noir, soit zéro soit un, etc.
En coaching, de nombreux clients présentent des problèmes apparemment sans solutions et qui s’inscrivent au sein d’un cadre de référence binaire présenté sous la forme d’un « soit - soit » ou d’un « ou - ou ».
QUESTION (de coach): Si, plutôt que de percevoir ton problème en noir ou blanc, tu envisageait de le percevoir en technicolor, quel serait ton choix?
Voir aussi Cadre de référence, Polarité

Bouc Emissaire

Fausse barbe.  Messager perçu comme responsable du contenu du courrier d’un autre.  Personne ou lieu désigné comme source de problèmes alors que l’on peut être sûr et certain que le vrai problème réside ailleurs, souvent dans son entourage immédiat.
EXEMPLES :
Désigner des vendeurs comme la cible d’un besoin de formation à la relation client alors que le vrai problème se situe plutôt chez les chefs de vente dans leur relation avec les vendeurs.
Prescrire du coaching à un manager alors que c’est à son patron réticent qu’il faudrait proposer la démarche.  
En coaching comme dans beaucoup de relations d’aide, un bouc émissaire est une personne ou un ensemble telle une famille ou une équipe qui serait désignée par son environnement comme un client potentiel pour effectuer une démarche de coaching, alors que bien souvent, elle n’a rien demandée, et n’en perçoit pas la nécessité.
Le concept de contrat triangulaire issu de l’Analyse Transactionnelle permet de saisir une petite part de la complexité des relations avec des clients dont la démarche serait prescrite par des tiers.  La stratégie des coachs systémiques consiste souvent à rapidement tenter de clarifier la situation pour le client désigné :
D’une part en la traduisant en termes d’objectifs raisonables, atteignables et mesurables,
D’autre part en précisant de façon contractuelle toutes les aides et actions de soutien que chacun des acteurs pertinents au sein de l’environnement immédiat pourront lui fournir afin d’assurer sa réussite.
Cet art de la clarification de contrats triangulaires consiste à subtilement rendre à César ce qui lui appartient et fait partie intégrante des compétences essentielles du coach professionnel.
Voir aussi Indicateur, symptôme

Breakthrough

Mot anglais pour désigner une « percée », comme dans le cas d'une percée technologique ou d'une innovation exceptionnelle par son approche créative. En coaching, une démarche de « breakthrough » est une aventure consciente, volontaire et innovante qui consiste à aider le client à complètement changer de cadre de référence afin de se créer une nouvelle réalité.  Cela permet de situer une ambition dans un nouveau contexte à la fois opérationnel et pratique ou résoudre autrement un problème dont on ne percevait pas d’issue satisfaisante.
EXEMPLE:
En traversant le miroir, Alice ne perçoit plus sa propre projection, et a subitement accès à une réalité totalement différente.
Le coaching est naturellement une approche centrée sur le développement de performances exceptionnelles et donc une démarche de breakthrough.  Il permet au client de formuler puis d'atteindre un objectif préalablement perçu comme inatteignable, afin de se surpasser.
Mises en oeuvre au sein d'entreprises pour radicalement augmenter les ventes, améliorer la qualité, réduire les délais ou faire bondir les résultats financiers, il existe déjà depuis longtemps plusieurs stratégies et méthodologies pour accompagner des démarches de breakthrough (par exemple, l'approche BBZ ou « budget base zéro »).
En coaching, une démarche de breakthrough sert à accompagner les personnes, équipes et organisations dans la définition et réalisation de nouvelles ambitions quantitatives et qualitatives précédemment perçues comme inatteignables ou irréalistes.  Par conséquent, une démarche de breakthrough est une démarche de coaching.
Voir aussi Cadre de Référence, Perception, Zéro

Bruit

Au sein d’organisations relativement technocratiques qui privilégient des approches d’experts et de spécialistes, le « bruit » est une surcharge d'informations contextuelles, sur détaillées, argumentatives, mal ciblées, souvent excessivement analytiques.
DICTON : « Trop d'informations tue l'information».
Dans ces entreprises, une part importante de l’information superflue synonyme de bruit est généralement diffusée par « POWERPOINT » auprès d’un public très large, au cours de réunions en cascade et par de nombreux e-mails inlassablement et sans discernement mis en copies à de trop nombreux destinataires.
Cet excès d’informations transforme celle-ci en un bruit qui réussit à noyer sa petite part vraiment utile au sein d’une cacophonie indifférenciée.  En matière de communication, il est utile de se rappeler que comme en musique, une bonne information est surtout composée de silences judicieusement interrompus.
ATTENTION : En entreprise, il est communément admis que l'information sert à préparer des décisions et à suivre leur bonne application. Lorsqu’un ethnologue observe le fonctionnement de nombreuses organisations, il peut toutefois souvent observer que le bruit sert d’abord à éviter de décider et donc à repousser au plus tard possible le moment fatidique de passer à l'acte.  Au sein de ces mêmes entreprises, si d’aventure une décision est prise, le bruit sert ensuite à s’assurer qu’elle soit mal comprise puis qu’elle soit mise en œuvre dans la plus grande confusion.
Au sein de ses équipes et entreprises clientes, le travail d’un coach peut permettre de limiter les discussions stériles par la modélisation de l’écoute et du silence centré sur le développement d’un dialogue constructif.  Les commentaires et questionnements du coach permettent aussi au client individuel ou collectif de développer une capacité de discernement qui sépare l’information utile du bruit ambiant beaucoup moins pertinent.
Voir aussi Ecoute, Décision, Expert, Analyse

Budget

A noter qu’en anglais, le mot veut aussi dire « pas cher ».  Ou comment penser et dépenser petit.
Allocation financière qui sert à encadrer les dépenses de l’année à venir dans le cadre d’une évaluation des recettes prévisibles.  Au sein de beaucoup d’entreprises, la période budgétaire est un rituel annuel qui consiste à évaluer les recettes et dépenses de l’année suivante en se reposant sur les résultats de l’année en cours, à la lumière des années précédentes.  L’objectif souhaitable dans cette démarche est souvent de faire à la fois mieux et moins cher.
Si le principe peut sembler logique, il repose quand même sur la croyance que dans les grandes lignes, les années se suivent et se ressemblent.  Par conséquent, il renforce le cadre de référence dominant qui consiste à reproduire les stratégies de réussite du passé pour mettre en œuvre les mêmes actions pour atteindre les mêmes résultats. Même si c’est en déployant quelques efforts supplémentaires afin de faire un peu mieux sinon la même chose en moins cher.
ATTENTION : Il est utile de se rappeler qu’une amélioration de cinq pour cent par an reproduite bon an, mal an sur vingt ans est la meilleure façon de devenir complètement obsolète sur n’importe quel marché.  Même si l’on évalue toujours la puissance d’une automobile en chevaux, une voiture n’est pas le produit de la lente amélioration d’une diligence tractée par des animaux.
Malheureusement pour cette stratégie progressive, il faut aussi se rappeler que dans un contexte de mondialisation les transformations s’accélèrent.  Les évolution qui autrefois prenaient des siècles ne prennent aujourd’hui que quelques mois.  De nouveaux produits inimaginables hier sont en développement pour se retrouver demain sur le marché de la concurrence.  Si les années se suivent, elles se ressemblent de moins en moins.
Une approche de coaching est tout particulièrement recommandée pour accompagner les équipes et organisations qui souhaitent se libérer du poids de leur histoire et de leurs habitudes budgétaires pour envisager leur avenir totalement autrement.  Cela permet d’obtenir des résultats de performance qui dépasseraient une simple amélioration opérationnelle obtenue en oeuvrant au sein d’un cadre de référence de réussite historique.
DICTON : Si l’on fait toujours ce que l’on a toujours fait, on obtient toujours ce que l’on a toujours eu.

Circularité

Notion systémique qui fait référence à la circulation mesurable de l'énergie interactive au sein d'un système fluide. Comme sur nos routes, une circularité positive au sein d'un système de type « réseau performant » indique l'absence de bouchons, de blocages, de stases ou de congestions.  
Par conséquent la circularité positive au sein d’une équipe ou organisation indique une facilité au mouvement fluide, réactif, créatif, intelligent et centré sur l’obtention de résultats rapides, aux dépens toutefois d'un excès de prévisibilité qui favoriserait la sécurité et faciliterait le contrôle.
Une circularité « négative », ou non performante est synonyme de chaos et indique un manque de modes opératoires partagés, une perte de l'objectif commun et un déficit de résultats, donc un certain manque de maturité du système. Ce phénomène d’inefficacité collective se mesure généralement à la quantité de frustration voire de colère ressentie au sein du système.
EXEMPLES :
Entre tous les membres d'une équipe, sans exception, une circularité positive correspond à un processus de partage rapide et continu de pouvoir, de ressources, d'information, de responsabilités, de puissance, de territoire, d'énergie, etc. résolument centré sur la mise en œuvre d’action centrée sur l’obtention de résultats.
Une circularité négative peut correspondre au rituel classique de « brainstorming » délirant qui dérape rapidement en match argumentatif avec pour résultat final, la mise en oeuvre d'une grande quantité d’actions banales et désordonnées, généralement peu suivies dans le temps.
Par conséquent, la circularité positive est par excellence un indicateur de l'existence d'une transversalité coresponsable au sein d'un réseau performant. Plus ce type de circularité ou de fluidité est élevée au sein d'un système, plus il permet de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue de ses interfaces opérationnelles.
Le premier travail d’un coach d’équipe ou d’organisation sert à accompagner le développement d’une circularité positive. Ce travail sur la mise en œuvre d’un processus de collaboration transversale permet par la suite à l’équipe ou au système plus large de se centrer sur ses objectifs de performance de façon beaucoup efficace.
Voir aussi Polarité, Confusion

Coaching d'Equipe

La pratique du coaching d’équipe repose essentiellement sur les mêmes attitudes et compétences (comportements professionnels) de coach que le coaching individuel, à la différence près que c’est l’entité collective qui est abordée et traitée comme cliente.
Par conséquent, un bon coaching d’équipe démarre, se déroule et se termine dans une relation comprenant le coach et l’ensemble de l’équipe cliente.  Pour être réellement efficace, c’est avec l’équipe au complet que le coach établit un contrat d’accompagnement, clarifie la motivation collective, précise les ambitions, établit des accords successifs centrés sur l’obtention de résultats, élabore de plans d’action opérationnels, etc.
ATTENTION : De nombreux consultants pensent faire du coaching d’équipe lorsqu’ils animent eux-mêmes le travail d’une équipe, par exemple lors de réunions opérationnelles, lors d’animation d’exercices de team building ou de cohésion d’équipe.
Ce type d’intervention menée par un expert (centré sur l’amélioration des processus ou des relations) au sein de la dynamique d’une équipe consiste à la guider ou à la former plutôt que de l’accompagner.  Lors d’un coaching d’équipe, c’est l’équipe qui chemine de façon autonome en développant sa propre expertise et progressant sur sa propre trajectoire.  Le coach accompagne.
QUESTION : Pourquoi le coaching individuel est-il si répandu dans le monde des organisations alors que par définition, une organisation devrait être plutôt concernée par le développement de sa performance collective ?
Tout ce passe comme si des équipes de basket, de rugby et de foot ne faisaient appel qu’à des coachs individuels pour assurer le développement de chacun de leurs membres.  
Sur le marché, il est intéressant de constater qu’il y a beaucoup plus de coachs centrés sur l’accompagnement individuel plutôt que d’équipe voire d’entreprise.  Les organisations clientes aussi semblent beaucoup plus intéressées par le coaching individuel plutôt que de se confronter à leurs difficultés systémiques et chercher à développer leurs potentiels collectifs.  Pourquoi une telle énergie dépensée sur des clients individuels alors qu’une entreprise est surtout un ensemble systémique? Serait-on témoins d’une belle stratégie d’évitement ?
Voir aussi Bouc Emissaire, Passivités, Accompagnement

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